ClaasTatje

Journalist

Die Nase vorn

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Foto: Lufthansa

VON WOLFGANG GEHRMANN UND CLAAS TATJE | © ZEIT 

Gewinne, Zukäufe, neue Kundschaft: Die Lufthansa ist stärker als ihre großen  Konkurrenten. Eine bundesdeutsche Erfolgsgeschichte

Der Kampf gegen die Uhr beginnt, Sekunden nachdem der Lufthansa-Jumbo  Baden-Württemberg an Position C 16 des Frankfurter Flughafens rollt. Auf Biegen  und Brechen versuchen Arbeiter an diesem trüben Februartag, 17 Minuten  Zeitverlust hereinzuholen, verursacht durch widrige Höhenwinde beim Flug aus  Peking. Männer in neongelben Overalls schleppen Container in den Frachtraum,  ein weiterer Mann bugsiert mit einem riesigen Hubwagen die Verpflegungstrolleys  auf das Passagierdeck, Reinigungsmänner und -frauen hechten die Treppe am  Heck hoch, ein Tankwart pumpt Kerosin in die Tragflächen.  Was kein Fluggast in der Wartelounge sieht: Die Menschen dort draußen sind  ferngelenkt.

Ihr Steuermann sitzt ein paar Hundert Meter entfernt im Hub Control Center,  die Abflugzeit 17.15 Uhr nach Peking einzuhalten ist sein Ziel, weniger als 80  Minuten bleiben. Koordinator Waldemar Häuber hat seine vier Bildschirme im  Blick. Einer zeigt die Kamera, die alle Bewegungen unter Victor Charlie – so heißt  die Maschine wegen ihrer Leitwerkskennung VC intern – in Echtzeit aufnimmt.  Häubers Schreibtisch steht in einer Halle, groß wie ein Media-Markt, vollgestopft  mit Computerplätzen. Von dort steuert die Lufthansa sämtliche Bodenprozesse  am Drehkreuz Frankfurt. Balkendiagramme zeigen Häuber, in welchem Stadium  der Abfertigung alle Lufthansa-Flüge sind, die an diesem Tag Frankfurt verlassen.  Wird es irgendwo eng im Zeitplan, kommandiert er zusätzliche Kräfte an den  Brennpunkt.

 Damit es alle gebuchten Passagiere zur Maschine nach China schaffen, hat  Häuber neben Victor Charlie 53 andere Flüge im Blick. Denn zwei Drittel der  insgesamt 322 Passagiere kommen nicht aus Frankfurt, sondern aus Zürich, Porto,  Turin, Berlin, Caracas und anderen Städten. Das Außergewöhnliche daran: Keiner  anderen traditionellen Fluggesellschaft gelingt es so gut wie der Lufthansa, ihre  Flüge auch in der Rezession auszulasten. Sie hat ein erfolgreiches Netz gespannt:  Zu einem guten Teil werden die Passagiere von Partnergesellschaften aus der  Star Alliance herangeflogen, zu der unter anderen United, Singapore und Air China  gehören.

Wer hätte das vor ein paar Jahren gedacht? Der einstige Staatsbetrieb Lufthansa  liefert in der aktuellen Weltwirtschaftskrise eine der bemerkenswertesten  deutschen Erfolgsgeschichten.  In dieser Woche gibt der Vorstandsvorsitzende Wolfgang Mayrhuber das  zweitbeste Ergebnis der Firmenhistorie bekannt. Schon Anfang Februar musste  der Konzern eine Ad-hoc-Mitteilung verbreiten, weil der Gewinn voraussichtlich  200 Millionen Euro höher ausfällt als erwartet – mindestens 1,3 Milliarden Euro  könnten es für 2008 werden. 4000 Stellen hat der Konzern im vergangenen Jahr  geschaffen und beschäftigt nun 97000 Mitarbeiter.  Natürlich kommt die Fluggesellschaft in diesem Jahr nicht ungeschoren davon.  Zu sehr hängt die Fliegerei an der Konjunktur. Im Jahresvergleich befördert die  Linie derzeit 25 Prozent weniger Fracht. Allein im Februar stiegen neun Prozent  weniger Passagiere ein, und deshalb hat die Lufthansa die Zahl ihrer Flüge um  neun Prozent verringert. Trotzdem klingt, was Mayrhuber sagt, vergleichsweise  entspannt: Ja, man habe »heute 1000 Mitarbeiter weniger« als noch vor einem  halben Jahr, aber betriebsbedingt habe die Lufthansa niemanden gefeuert. Das ist  auch noch nie geschehen in der Unternehmensgeschichte, und Mayrhuber sagt  über die aktuelle Lage: »Wenn die Nachfrage nochmals um fünf Prozent sinken  sollte, können wir das ohne Personalabbau schaffen.« Nicht einmal ein Streik, wie  die Lufthansa ihn gerade abgewendet hat, könnte die Fluglinie ernsthaft gefährden.

Der deutsche Flugkonzern wird weiter wachsen, während die Rivalen in aller  Welt Verluste schreiben. British Airways meldete schon einen Quartalsverlust  von 170 Millionen Euro, Konkurrent Air France/KLM gar ein Minus von 500  Millionen Euro. International sind 2008 rund 25 Fluggesellschaften aus dem Markt  gegangen. Die Lufthansa hingegen will nach der erfolgreichen Integration von der  Schweizer Airline Swiss große Anteile an Brussels Airlines und an Austrian Airlines  übernehmen. Und nicht zuletzt öffnet sie ein neues Drehkreuz am Mailänder  Flughafen.  Wer die Gründe für diesen Erfolg sucht, wird vieles finden, was den Erfolg  des Rheinischen Kapitalismus über Jahrzehnte ausgemacht hat. »Airliner  sind konservative Leute«, sagt Vorstandschef Wolfgang Mayrhuber. »Wir  sind risikoscheu, auch bei der Bilanzierung. Ich hatte immer ein Faible für Nachhaltigkeit. Dinge, die ich nicht verstehe, mache ich nicht.«  Gut und schön, aber die Fluglinie beherrscht es auch besser als andere, ein  globales Streckennetz zu organisieren, zu füllen und beständig anzupassen. Sie  setzt oft technische Standards für die gesamte Branche, etwa bei der Wartung und  der täglichen Unternehmenssteuerung.  »Pünktlichkeit, konservative Finanzplanung und Qualität« – damit konzentriere sich  die Lufthansa auf alte Sekundärtugenden, sagt der Wirtschaftshistoriker Werner  Abelshauser. So entstehe, was Mayrhuber »das Wichtigste« nennt: »Vertrauen.  Eine Airline lebt von ihrer absoluten Verlässlichkeit.« Auf der Vorstandsetage ist  man stolz darauf, dass Beamte der US-Regierung in Krisensituationen, wenn  Alarmstufe Orange gilt, vorzugsweise mit der deutschen Linie fliegen.

Wer sich an Bord von Flug LH 720 nach Peking begibt, bekommt das typische  Lufthansa-Gefühl. Alles ist an seinem Platz, und die Leute, die dort arbeiten,  wissen, was sie tun. Hinten sitzen die Touristen – 230 Passagiere bescheiden  sich auf diesem Flug mit der Economyklasse, haben dafür um 700 Euro gezahlt  – und erleben einen wahrlich nicht üppigen Komfort. Auch das ist Lufthansa.  Alles ist sicher, aber das Brötchen eher kleiner als bei der Konkurrenz. Vorne  gleiten 80 Kunden der Businessclass in ihre rückenschonenden Polstersessel  mit Massagefunktion und zahlen dafür ein Vielfaches der Economypreise.  Im Oberklassedeck des Jumbos begrüßt derweil Kabinenchefin Sabine von  Wittenburg die Fluggäste einzeln, mit Namen und Händedruck. Für dieses und  viele andere Extras zahlen die zwölf Firstclass-Passagiere bis zu 10726 Euro für  den Hin- und Rückflug.  Um 17.39 Uhr bekommt Victor Charlie vom Tower die Rollerlaubnis. Er ist nun  über 300 Tonnen schwer, betankt mit 102.000 Litern Kerosin, beladen mit 340  Gepäckstücken, 12 Tonnen Unterflurfracht und 6700 Kilogramm Cateringgewicht:  Lebensmitteln, Geschirr, Zeitungen, Duty-free-Parfum. Dank der beschleunigten  Arbeit am Boden hat man die Verzögerung von 17 Minuten aufgeholt, aber jetzt  ist man plötzlich schon wieder 24 Minuten hinter Plan. Der Pilot musste auf  Passagiere warten, die mit unpünktlichen Zubringerflügen kamen. Weil es für zehn  Passagiere besonders eng wurde, fuhren Studenten sie mit Autos von Flugzeug zu  Flugzeug.  Für Lufthansa-Chef Wolfgang Mayrhuber steht Pünktlichkeit weit oben im  Tugendkatalog. Ein Lufthanseat darf nicht säumen. Sonst funktioniert das System  nicht, das ohnehin anfällig ist für unvorhergesehene Ereignisse.

Und nicht nur  in diesem Punkt wird offenbar, dass der Erfolg von Lufthansa auch aus einer  Unternehmenskultur entspringt, die viel Ähnlichkeit mit dem hat, was man im  Ausland »German Mittelstand« nennt.  Wiewohl ein Weltkonzern, hat kein Dax-Unternehmen einen kleineren Vorstand. An  der Spitze hat die Lufthansa so viele Leute wie ein alter Jumbo im Cockpit, nämlich  drei. Alles fokussiert sich auf Mayrhuber, der bei Grundsatzentscheidungen seinen  Vorgänger Weber und »einen handverlesenen Aufsichtsrat« hinter sich wisse, wie  ein Mitglied des Kontrollgremiums berichtet.

Langfrist ist gut, doch Kurzfrist muss sein. Wenn das Geschäft unerwartet verläuft,  passt sich der Konzern flugs an. Mayrhuber sagt es so: »Die Geschäftsbereiche  haben schon auch Vorstände, die in eigener Regie arbeiten. Die Technik wird vom  Technikvorstand geführt, Cargo vom Cargovorstand. Der Zentralvorstand bestimmt  nur die große Linie: Wollen wir wachsen? Wo wollen wir wachsen? Wie viel Geld  wird ausgegeben?« Tatsächlich wurde der ehemals hoch zentralisierte Konzern  zerschlagen und neu zusammengesetzt in Einheiten, die allein agieren können  und füreinander Lieferanten sind – wie in nahezu jedem anderen Weltunternehmen  auch.  Doch das alte Mittelstandsdenken ist deshalb nicht verschwunden, Mayrhuber  selbst liebt es. »Jeder Langstreckenflieger hat die Beschäftigungs- und  Kapitalwirkung eines mittelständischen Unternehmens« ist einer seiner  Standardsätze. Mehr als 230 Lufthanseaten sind nötig, damit die Boeing  regelmäßig in Richtung Peking abheben kann. Ein Jumbojet kostet laut Listenpreis  über 220 Millionen Dollar, die finanziert sein wollen.  Andere Fluggesellschaften haben ihre Flotte bei Finanzinvestoren geleast – und  buchen in Krisenzeiten Millionenverluste, weil die teuren Jets am Boden bleiben.  Dagegen hat die Lufthansa ihr Flugzeug Victor Charlie beim Kauf vor 20 Jahren  aus den laufenden Einnahmen bezahlt. Zwei Drittel der Flotte sind auf diese Weise  finanziert. Diese konservative Haushaltsführung brachte ihr früher Häme aus der  Branche ein und verschafft ihr nun viel Freiheit. Falls die Banken keine Kredite  mehr vergeben, geht das an der deutschen Linie weitgehend vorüber, und selbst  bei sinkenden Passagierzahlen wie gegenwärtig geht der Lufthansa nicht gleich  die Luft aus.  Aus Mayrhubers Perspektive ist er Chef von 108 Mittelständlern, so viele  Langstreckenjets vom Typ Boeing 747, Airbus A330 und A340 betreibt die  Lufthansa. Für den Herbst werden die ersten von 15 bestellten A380 erwartet.  Hinzu kommen kleinere Betriebe – insgesamt umfasst die Flotte 513 Flugzeuge.  Der Mittelständler Victor Charlie steuert um 17.45 Uhr auf die Startbahn 25R.

 Flugkapitän Herbert Achleitner gibt vollen Schub, 40 Sekunden später hebt der  Flieger ab. Der 20-minütige Steigflug lässt der Kabinencrew letzte Gelegenheit,  sich noch einmal auf ihren Mannschaftsplätzen zu entspannen. Vor den 15  Frauen und Männern liegt eine Schicht von achteinhalb Stunden, und die  erste Herausforderung stellt sich beim Servieren des Abendessens in der  Businessclass. Von den zwei angebotenen Vorspeisen sind die Shrimps  eindeutig der Renner und deshalb rasch aus. Die Flugbegleiter müssen der leicht  verärgerten Kundschaft nun die Alternative, Gemüserollen, schmackhaft machen.  Sie weisen darauf hin, dass es eine logistische Überforderung wäre, für jeden Gast  jede Menükombination bereitzuhalten. Schließlich waren schon drei Lastwagen  nötig, um Essen, Geschirr und andere Extras an Bord zu bringen.

Zubereitet wurde das Essen in einer der größten Küchen Deutschlands am Frankfurter Flughafen. Dort stechen vor allem die Lebensmittelabfälle ins  Auge, die von Hunderten Fliegern zur Lufthansa-eigenen Cateringtochter LSG  zurückgelangen. Die Tochtergesellschaft bedient insgesamt 300 Airlines und saugt  täglich tonnenweise Müll von Dutzenden Partnern ein, bevor das Geschirr durch  die größte Spülmaschine Europas rollt. Es ist der Müll von Luxus und Vielfalt, vor  allem bei der Lufthansa. Denn um sich in der Business- und der Firstclass von  der Konkurrenz zu unterscheiden, beschäftigt man Sterneköche. Auf dem Weg  nach Peking können die Erstklässler zum obligatorischen Kaviar ein Rinderfilet mit  Trüffelsauce genießen, kreiert vom Briten Chris Staines.  An Bord von Victor Charlie sind die Passagiere zwei Stunden nach dem  Start gesättigt, LH 720 fliegt mit 950 Kilometern pro Stunde über Kaliningrad.  Versierte euroasiatische Pendler erhöhen nun mit gehaltvollen Schlaftrünken ihre  Bettschwere. Statt einer Gutenachtgeschichte um zwei Uhr Pekinger Zeit gibt es  noch eine beruhigende Durchsage aus dem Cockpit. »Wir sind etwas spät dran«,  meldet sich der Erste Offizier, »aber wir werden mit unseren 280000 PS unser  Bestes tun, Sie pünktlich nach Peking zu bringen.«  Danach ist für ein paar Stunden Stille im Flieger, das Kabinenlicht ist gedimmt, die  Jalousien der Fenster sind vorsorglich gegen die von Osten heraneilende Sonne  gesenkt. Auch die Crewmitglieder verdrücken sich nach und nach für 50 Minuten  auf die Schlafbank.

Hinter den Vorhängen zur Kabine, in der galley, sieht es jetzt aus wie nach einer  ausgelassenen Party auf einer Studentenbude. Abfallbeutel voller Weinkorken bezeugen, dass das Angebot des Sommeliers gut angekommen ist, Tabletts  mit leeren Gläsern müssen zurück in die Trolleys. Kabinenchefin Sabine von Wittenburg kümmert sich darum, drei Kollegen helfen ihr.  In den blauen Uniformen steckt ein weiterer Grund für den Erfolg von Lufthansa:  Michael Hoch zum Beispiel geht schon auf die 50 zu, aber er hat erst vor zehn  Jahren als Flugbegleiter angeheuert, weil er den Job als Geschäftsführer und  Ausbildungsleiter im Großhandel satthatte. Die junge Claudia Graupner dagegen  hat nach dem Abi nur kurz in der Hotellerie gearbeitet, ehe sie auf die Lufthansa  flog. Neben der Flugbegleiterei hat sie Medien- und Kulturwissenschaft studiert  und abgeschlossen – flexible Arbeitszeiten und Teilzeitmodelle machen so etwas  möglich, und auch deswegen sind 80 Prozent der Flugbegleiter Frauen. Sabine  von Wittenburg etwa ist seit 25 Jahren dabei, und sie kann auch als Mutter zweier  kleiner Kinder fliegen.

Die Flugbegleiter preisen den Arbeitgeber  Lufthansa, weil er in sein Personal investiere. Inzwischen arbeiten Stewards  und Stewardessen aus 62 Ländern an Bord. Ihre Jobs sind gut bezahlt und  vergleichsweise sicher. Sie werden permanent weitergebildet, zweimal im Jahr, in  Fremdsprachen, Weinkunde oder interkulturellem Umgang.  Sogar ein letzter Hauch von Jetset und weiter Welt ist ihnen geblieben – ihren  Ehering hat sich die Kabinenchefin Sabine von Wittenburg in Dubai gekauft, die  schwarze Brille in Hongkong. Dafür reicht die Zeit noch, auch wenn der Umlauf  eines Hin- und Rückflugs nach Peking heute in drei Tagen bewältigt wird, früher  dauerte das – inklusive viel Freizeit – bis zu zwei Wochen. Damals hätten die  Mitarbeiter die Nase auch gegenüber den Kunden im Flieger ein Stückchen höher  getragen, räumt Sabine von Wittenburg ein: »Es gab dieses Höhere-Töchter-  Syndrom. Wir waren larmoyant.« Doch dann kam der Börsengang 2000: »Und  plötzlich gehörte uns ein Stück Lufthansa.« Da haben sich die Mitarbeiter stärker  mit dem Unternehmen und seinen Kunden identifiziert. Von Wittenburg selbst hält  1200 Aktien, die sie natürlich unterbewertet findet.  Über den Wolken und nach außen ist die Einigkeit der Lufthanseaten groß. Doch  sobald sie zurück am Boden sind, trennen sich die Wege von Flugbegleitern,  Piloten und Bodenpersonal.  Für alle sichtbar machen das die drei Gewerkschaften, mit denen sich der  Vorstand ständig auseinandersetzt. Ver.di kämpft für höhere Löhne für  Bodenpersonal und Flugbegleiter. Einige von ihnen werden indes von der  Splittergewerkschaft Ufo vertreten, und für die Piloten verhandelt die Vereinigung  Cockpit.  Unter großen Mühen hat sich die Lufthansa zwar gerade mit Ufo auf einen neuen  Vertrag geeinigt. Doch wenige Unternehmen und wenige Vorstände scheinen  Arbeitskämpfen und Existenzkämpfen verschiedener Gewerkschaften so hilflos  gegenüberzustehen wie die Lufthansa. Beim großen ver.di-Streik im vergangenen  Sommer schrieb Vorstandschef Mayrhuber einen Brief an die Mitarbeiter. Die  Tarifauseinandersetzungen hielt er für »völlig überflüssig und kontraproduktiv«,  und indirekt drohte er den Beschäftigten schon mit Arbeitsplatzabbau: »Um es klar  zu sagen: Nur profitable Arbeitsplätze sind sicher.« Dann zog er sich sein Jackett  aus und mischte sich unter die Streikenden. Redete mit ihnen. Sah mal belustigt  aus, mal ärgerlich – und stets etwas ratlos.

Anderes beherrscht Mayrhuber besser: etwa den Ausbau des eigenen  Streckennetzes und die Optimierung der Star Alliance. Seine Linie folgt dabei  zunächst einmal der deutschen Wirtschaft. In der Maschine nach Peking sitzen  Siemens-Manager, die in China den ICE bauen und deshalb zweimal monatlich  zwischen Europa und Asien pendeln. Als die Ehe von Daimler und Chrysler  zerbrach, blieben Dutzende Plätze auf der Strecke nach Detroit leer. Dafür fliegt  Lufthansa von Ende März an nicht nur in neue osteuropäische Zielgebiete wie das  ukrainische Lemberg, sondern auch in das chinesische Industriezentrum Nanjing,  das zunehmend deutsche Maschinenbauer und Chemiefirmen ansteuern. Doch  deutsche Kunden sind nicht alles: Schwellen globale Pendlerströme an, leiten die  Lufthansa-Strategen ihre Flieger um. So richteten sie neue Strecken von Ost- und  Südosteuropa in die Vereinigten Staaten und von Indien nach Europa ein.  Die Kundschaft ist vielfältig, und das bekommt der Lufthansa momentan nicht  schlecht. Während sich British Airways ganz auf die Strecken der viel fliegenden  und nun am Boden bleibenden Investmentbanker konzentrierte und vor allem  London–Hongkong und London–New York flog, hat die Lufthansa ihre Risiken weit  verteilt.  Gleichwohl ist auch die deutsche Airline konzentriert – auf Frankfurt und München.  Die meisten Flüge werden über diese Drehkreuze organisiert. Und das ist  gefährlich, vor allem für das Denken der Mitarbeiter. Jeder Angestellte von  Siemens sei realistischer und verantwortungsbewusster als viele Lufthansa-  Kollegen, weil er wisse, dass Sony oder Samsung vergleichbare Produkte anböten,  sagt ein Unternehmensberater: »Bei den Lufthansa-Beschäftigten ist noch viel  Sozialromantik im Schwange. Wenn sie in Frankfurt und München zur Arbeit  gehen, sehen die nur Blau und Gelb an den Terminals.«  Das Management hat dazu beigetragen, indem es die neuen Konkurrenten am  Himmel zu lange missachtete: Billigflieger wie Ryanair oder easyJet. »Der frühere  Chef und heutige oberste Aufseher Jürgen Weber hat damals von der Dotcom-  Blase gesprochen«, erinnert sich ein Topmanager des Unternehmens. Der Exchef  habe es versäumt, frühzeitig eine eigene Billiglinie aufzubauen. Noch 1999  belächelte er laut Manager Magazin die neuen Konkurrenten, »deren Erfolg nicht  allzu groß« sei. Heute lächelt die Branche über Lufthansas Antwort: Die Tochter  Germanwings zählte 2007 gerade einmal acht Millionen Passagiere – so viele  steigen beim Konkurrenten Ryanair innerhalb von sechs Wochen ein.

Mit ihrer Vorsicht haben Weber und Mayrhuber diese enorme Wachstumschance  verpasst, bei anderen Vorhaben aber cleverer agiert als die Konkurrenz. Die  marode Swiss ließ sich das Duo so lange anbieten, ohne zuzugreifen, bis die  Aktionäre ihnen schließlich entnervt die gesamte Flotte mit 80 Jets und dem  Drehkreuz Zürich für den Preis eines Jumbojets abtraten. Gerade einmal 217  Millionen Euro kostete der Deal, und diesen Betrag flog die Swiss allein in den  ersten neun Monaten 2008 ein.  Geht es um die Konsolidierung am europäischen Himmel, fällt seitdem stets als  erster Name Lufthansa. 80 Prozent an British Midlands und 45 Prozent an Brussels  Airlines hat die Lufthansa schon gekauft, und sollte nun auch der Kauf der  Austrian Airlines glücken, hätte das Team Mayrhuber und Weber den drittgrößten Luftfahrtkonzern der Welt geschaffen. Gleichwohl bekundet Mayrhuber treuherzig,  das Größe ihm nichts bedeute.

Der Hang der Lufthansa zur großen Dimension ist beim Landeanflug auf Peking  nicht zu übersehen. Aus der Luft sieht man einen gigantischen Hangar. Das Joint  Venture mit Air China trägt den Namen Ameco; so firmiert Lufthansa-Technik in  dem großen Land. Vier Airbusse vom Typ A380 passen in die Halle. Die Größe ist  ein Beleg für die Ausnahmestellung der Lufthansa in technischen Belangen: Eine  so große Halle braucht man nur, wenn man auch die Flugzeuge anderer Linien  wartet.  Als Victor Charlie auf die Landebahn einschwebt, sind Chinesen gerade damit  beschäftigt, dem Jumbojet Köln den letzten Schliff zu geben. In 30 Tagen haben  sie die Boeing 747 intensiv gewartet. Doch was heißt »gewartet«? Die gesamte  Inneneinrichtung rissen die Techniker heraus. Jede Niete überprüften Mechaniker,  Elektriker legten neue Kabel. Gelernt hatten sie ihr kompliziertes Handwerk im  Ausbildungszentrum der Ameco. Drei Jahre lang – wie in Deutschland – wird dort  gelehrt, was einen Flieger zusammenhält. Die Betriebskosten der Ameco seien für  die Lufthansa um bis zur Hälfte niedriger als in Deutschland, schätzen Experten. Deshalb lässt inzwischen auch United Airlines aus den USA seine Flotte von  777er-Jets bei Ameco warten.  Weitere Wartungszentren stehen auf den Philippinen und in Ungarn. So ist die  Lufthansa zum Weltmarktführer in der Wartungstechnik geworden und glättet  nebenbei ihren eigenen Konjunkturzyklus. Aufschwung und Abschwung erfassen  die Technik erst mit sechsmonatiger Verzögerung. Das entlastet die Bilanz zu  Hause in Deutschland.  Als der Jumbojet Victor Charlie um 9.26 Uhr Ortszeit nach über achteinhalb  Stunden aufsetzt, wäre der Chef zufrieden mit seinem Mittelständler. Bis auf eine  Minute hat Kapitän Achleitner die Verspätung hereingeflogen, 110 Minuten später  soll es mit einer anderen Crew zurückgehen.  Der Kampf gegen die Uhr beginnt von vorn.

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