ClaasTatje

Journalist

Kultur der Rivalität

VON CLAAS TATJE | © DIE ZEIT

Die Citigroup hat einen neuen Chef. Vikram Pandit steht unter gehörigem Druck. Dem größten Finanzkonzern der Welt droht die Zerschlagung

Als Sanford Weill im Herbst 2003 seinen Chefsessel bei der größten Bank der Welt räumte, verließ er den begehrtesten Posten in der Finanzwelt. Mit der Citigroup hatte er ein Institut geschaffen, dass Kunden in über 100 Ländern bedient und dessen Bilanzsumme sich dem Bruttoinlandsprodukt Frankreichs nähert.

Derzeit hat die Citigroup über 330.000 Beschäftigte, die in 8.200 Filialen arbeiten und auf 200 Millionen Konten das Geld ihrer Kunden verwalten. Die Einnahmen schnellten auf 89,6 Milliarden Dollar – mehr als doppelt so viel, wie die Deutsche Bank in einem Jahr erwirtschaftet. Als Gewinn blieben nach Steuern 21,5 Milliarden Dollar übrig.

»Citigroup zu erschaffen war der Deal meines Lebens«, schreibt Weill in seinen Memoiren und verweist stolz darauf, wie sich der Aktienwert unter seiner Führung um 2644 Prozent vergrößerte. »Ich habe es geliebt, den steigenden Aktienkurs zu beobachten«, bekennt er.

Jetzt steht Weills Imperium vor dem Zerfall. Sein Nachfolger, Charles Prince, ist nach vier Jahren aus dem Amt gejagt worden. Der Aufsichtsrat benötigte fünf Wochen, um einen Ersatz zu finden. Dann berief das Gremium Vikram Pandit. Der Chef des Investmentbankings war von Prince vor einem halben Jahr mitsamt seinem 800 Millionen Dollar teuren Hedgefonds eingekauft worden.

Der Topjob ist ein Schleudersitz: Citi hat es in der Hypothekenkrise böse erwischt. Ende vergangener Woche erklärte das Institut, es werde sieben angeschlagene Investmenttöchter in die eigenen Bücher nehmen. Keine Kleinigkeit: Das Unternehmen hat den Wert schon mehrfach zulasten des Geschäftsergebnisses nach unten korrigieren müssen. Es geht um 49 Milliarden Dollar in Hypothekenpapieren. Doch es ist nicht nur die Angst vor weiteren Milliardenabschreibungen, die Vorstandschefs anderer Banken zögern ließ – darunter Gerüchten zufolge auch Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann –, sondern vor allem der verflogene Zauber des Allfinanzkonzerns. Mitten in der Kreditkrise steht Pandit nun vor der von vielen Anteilseignern geforderten Entscheidung, den Konzern möglicherweise in jene Teile zu zerlegen, aus denen Gründer Weill ihn einst gegen alle Widerstände zusammengeschweißt hatte. Zehntausende Mitarbeiter könnte das den Job kosten.

Fast zwei Jahrzehnte hatte Weill daran gearbeitet, den größten Finanzkonzern der Welt zu schmieden, indem er kleinere Institute und Versicherungen hinzukaufte. 1998 konnte Weill die von ihm geführte Travelers Group mit der Großbank Citicorp verschmelzen. Anders als die nie erfolgreiche Zweckehe von Daimler und Chrysler verdiente die neue Citigroup von Anfang an glänzend.

Die Idee hinter der Fusion war ein Finanzsupermarkt, der Privathaushalte mit Kreditkarten versorgt, Familien die Hausfinanzierung ermöglicht, Unternehmen bei Fusionen und Übernahmen berät und Konzernen Geld für Investitionen leiht. So sollte die Citigroup von der gesamten Finanzierungskette in der Wirtschaft profitieren – und dabei war fast jedes Mittel recht.

Der bisweilen als Philanthrop auftretende Weill und sein Imperium waren Ende der 1990er Jahre ziemlich verschrien. »Die Citigroup war in der Branche für eine aggressive und räuberische Kreditvergabe bekannt«, erinnert sich Tanya Azarchs, die seit Jahren für die Ratingagentur Standard & Poor’s die Kreditwürdigkeit der Citigroup bewertet. Weills Motto »Kämpfe gegen jeden!« sollte die Mitarbeiter auch im Wettbewerb untereinander antreiben. Mit der gleichen Aggressivität, mit der die Bank am Markt auftrat, habe Weill seine Händler und Verkäufer zu mehr Wachstum angespornt, sagt Jaime Peters von der Ratingagentur Morningstar. Die Frau am Bankschalter in New Jersey konkurrierte mit jener in Kuala Lumpur, das Kreditkartengeschäft mit dem Onlinebanking. Verheerend war, dass diese Rivalitäten immer wieder nach außen drangen. Regelmäßig sei es vorgekommen, dass bei Unternehmensfinanzierungen erst Anleihehändler bei den Kunden vorgesprochen haben und später ein Anruf der Berater für Aktienemissionen folgte, sagt eine Citigroup-Kennerin: »Das war dann ganz schön peinlich.«

Auch Azarchs hat beobachtet, dass den Citi-Leuten Anreize fehlen, gemeinsam für das Unternehmen zu arbeiten. »Es gibt noch immer zu viel Spartendenken.« Üppige Bonuszahlungen, die fast nur vom persönlichen Umsatzerfolg eines Mitarbeiters abhängen und bis zu 95 Prozent des Millionengehalts bei Investmentbankern ausmachen, haben die Rivalitäten noch verschärft.

Bei Weills Abtritt zeigten sich bereits die Folgen des grenzenlosen Ehrgeizes. Ein Skandal jagte den nächsten. Kaum im Amt, musste sich Nachfolger Prince vor laufender Kamera in Japan verbeugen und sich für die Regelverstöße seiner dortigen Privatbanker entschuldigen. Zusätzlich brachte die Bank europäische Aufseher wegen Kursmanipulation bei Staatsanleihen der Eurozone gegen sich auf. Die Aktion nannten Citis Händler intern »Dr. Evil«. Prince, ein gelernter Rechtsanwalt, versprach aufzuräumen. Er verordnete er Mitarbeitern ein Ethiktraining, was ihm den Spott der Wall Street eintrug. Aktionäre fürchteten, dass die sanftere Linie auf Kosten des Wachstums gehen würde. Der Druck auf Prince, zweistellige Zuwächse zu erzielen, stieg. Die Spekulation mit Hypotheken bonitätsschwacher Hausbesitzer schien da eine allzu lukrative Chance, um sie wegen Risikobedenken zu verpassen. So gehörte Citi bei dem Geschäft mit Baudarlehenspapieren zu den aktivesten Banken – und ist heute Marktführer bei den Abschreibungen. Bis zu 17 Milliarden Dollar können es werden, so der aktuelle Stand.

Daran wird die Citigroup kaum zerbrechen. Eher schon an anderen Problemen, die Weill in seinem Expansionsdrang ignorierte. So konnten sich neben der Kultur der Rivalität keine Werte innerhalb des Unternehmens entwickeln, wie Branchenkenner meinen. Für diese Kultur soll nun Vikram Pandit sorgen. Dabei ist der »überhaupt nicht verwurzelt im Unternehmen«, wie der Analyst Richard Bove von der Investmentbank Punk, Ziegel & Co kritisiert. Konkurrenten wie Goldman Sachs oder Lehman Brothers würden Millionen in die Fortbildung ihrer Mitarbeiter investieren, und die seien stolz, für die Unternehmen zu arbeiten. Nicht so bei der Citigroup. In diesem »betriebswirtschaftlichen Zoo« sei die Mitarbeiterfluktuation viel höher als bei der Konkurrenz.

Zudem muss Pandit das Privatkundengeschäft sanieren – ohne je selbst in diesem Geschäftszweig gearbeitet zu haben. Im vergangenen Jahr hat die Citigroup 1165 neue Filialen eröffnet. Der Expansionsdrang hat die Kosten in die Höhe getrieben, sie steigen viel schneller als die Erträge. In den nächsten Monaten wird sich das noch verschärfen. Schon im Oktober hatte Prince Alarm geschlagen: »Wir erwarten einen spürbaren Anstieg der Kreditkosten«, sagte er kurz vor seinem Rücktritt. Im dritten Quartal 2007 stiegen sie allein im Privatkundengeschäft im Vergleich zum gleichen Vorjahreszeitraum um 2,98 Milliarden Dollar.

Bei einer drohenden Rezession wird das Geschäftsmodell damit zum Bumerang: »Das Kreditproblem zieht sich durch alle Bereiche. Die Konsumenten trauen sich nicht, neue Autos auf Kredit zu kaufen, oder sie können ihre Schulden nicht mehr begleichen. Die Unternehmen können wegen der gestiegenen Risikoprämien keine Übernahmen mehr leisten, und den Finanzinvestoren fehlt es an Fremdkapital, weil die Banken zögerlicher sind«, sagt Bove über die Probleme der Citigroup

Investoren fordern schon lange eine Zerschlagung des Konzerns. Weil die Unternehmensteile nie zusammengewachsen sind, sieht die Analystin Peters »keinen Grund, es nicht zu tun.« Die Aktie ist seit Jahresanfang um 43 Prozent gesunken. Der Investor William Smith, der nach eigenen Angaben 60.000 Anteilsscheine besitzt, meint: »Würde die Citigroup in eine Investmentbank und eine Privatkundenbank zerlegt, hätte man noch immer zwei riesige Institute.«

Zu dieser Einsicht kommt nun offenbar sogar der größte Verfechter und Architekt des Riesen – Sanford Weill selbst. Anstatt seinem Vorstand in einem Vieraugengespräch Rat zu geben, setzte er sich während einer Geschäftsreise in Frankfurt vor ein Kaminfeuer und wandte sich im Gespräch mit der Nachrichtenagentur Bloomberg zwar gegen eine Zerschlagung des Konzerns, räumte aber ein, dass das Geschäftsmodell überdacht werden müsse. »Das neue Management muss sich der veränderten Welt stellen und seine Vorteile daraus ziehen.« Gut möglich, dass auch aus dem Pensionär längst ein Investor spricht. Als er 2006 in den Ruhestand ging, gehörten Weill 16,6 Millionen Aktien. Sollte er die noch haben, hätte er in diesem Jahr 400 Millionen Dollar verloren. Vielleicht orientiert sich Weill aber auch an der Managementregel acht aus seinen Memoiren: »Verlieren kann gut sein.«

Weitere Informationen im Internet: www.zeit.de/finanzkrise

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